Làm gì sau khi đã tuyển dụng ?

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc của cán bộ công chức

Sau khi đã bỏ ra khá nhiều thời kì và công sức cho đợt   tuyển dụng   , cuối cùng bạn đã có trong tay những nhân viên mới đầy tiềm năng – và bạn hy vẳng rằng đây sẽ là nguồn nhân lực quý giá đảm bảo sự thành công trong mai sau. Ngoại giả, một khâu quan trọng mà bạn không nên xem nhẹ là công việc “hậu tuyển dụng”. Những doanh nghiệp biết quan tâm đến giai đoạn nhạy cảm này sẽ giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc ở nhân sự mới đến 10 % trong hai năm đầu. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tần tiện được đáng kể các phí tổn dành cho việc tuyển dụng.
Chương trình “hậu tuyển dụng” cần được giao hội vào hai phần việc chính sau đây:
Tạo ấn tượng cho ngày trước nhất.
Mỗi người đều có thói quen lưu giữ trong ký ức họ kỷ niệm về “ngày trước tiên” của bất kỳ sự kiện nào trong cuộc thế. Vậy tạo sao các nhà quản lý, các chuyên viên tuyển dụng lại không tạo cho nhân sự mình một “ngày trước hết” thật ấn tượng để họ cảm thấy đơn vị mới của mình có những nhà lãnh đạo tình thực lý. Ngay trong khoảng thời kì nhân viên mới còn đang hồi hộp chờ đợi cái “ngày đầu tiên” khi họ đặt chân vào tổ chức, bạn hãy tạo nên những bất thần thú vị cho họ, chẳng hạn gửi tặng một hộp bánh được gói đẹp mắt, một lẵng hoa xinh xẻo, và không quên kèm theo thông điệp chúc sức khoẻ, thành công đến cá nhân và toàn thể gia đình của nhân sự mới. Hãy chuẩn bị chu đáo cho “ngày trước nhất” của các nhân sự mới. Bạn hãy mường tượng xem, các nhân viên của bạn sẽ hạnh phúc thế nào khi họ bước vào văn phòng và trước mắt họ là tấm băng-rôn với khẩu hiệu chào mừng người mới đến, lại còn được những người đến trước vỗ tay hoan nghênh nhiệt liệt, trong khi CEO xuất hiện và tuần tự bắt tay, cổ vũ từng người. Họ sẽ còn trằm trồ hơn nữa khi được cơ quan chuẩn bị sẵn sàng không gian và đồ dùng làm việc cho riêng họ, với những chiếc máy tính mới, điện thoại bàn làm http://blognhansu.Net việc, thẻ nhân viên… Hẳn đó sẽ là giây khắc khó phai trong suốt thế cuộc. Nhân viên sẽ cảm thấy họ thật sự may mắn khi vào làm việc trong đơn vị bạn.
Chương trình định hướng nghề nghiệp trong 30 ngày.
Trong khoảng thời gian 30 ngày làm việc đầu tiên tại doanh nghiệp, bạn hãy tạo điều kiện để nhân sự mới làm quen với cơ quan, lịch sử hình thành cũng như môi trường làm việc. Đây cũng là khoảng thời gian lý tưởng để tổ chức các khóa   huấn luyện   và tập huấn ngắn để bổ sung các kỹ năng, tri thức bổ ích cho nhân viên mới, đồng thời nâng cao nhận thức của họ về vai trò, quyền lợi, bổn phận và bổn phận của viên chức trong tổ chức. Hãy dành hẳn một ngày trong tuần cho chương trình định hướng này. Chương trình sẽ hiệu quả hơn, nếu các nhân sự mới được họp mặt trực tiếp và hội thoại với các nhà quản trị cấp cao, đội ngũ chuyên viên cốt lõi trong các ban ngành tổ chức về những vấn đề họ quan hoài. Hãy truyền máu nóng và sinh lực của doanh nghiệp đến các nhân sự mới. Cụ thể, nội dung của chương trình sẽ xoay loanh quanh các vấn đề sau:
- Phổ thông về lịch sử, bề dày hoạt động và cơ cấu đơn vị: Hãy cung cấp toàn cảnh lịch sử hình thành và phát triển của cơ quan một cách sinh động, kèm theo đó là những hình ảnh, số liệu biểu lộ thành tích của đơn vị. Ngoài ra, bạn sẽ thuyết phục nhân viên mới nhiều hơn, nếu biết đề cập cả những thất bại, sai trái mà đơn vị đã mắc phải trong quá khứ. Biết cách khơi dậy lòng tự hào, nhưng cũng phải khoác lên họ gánh nặng bổn phận mới nặng nài hơn. Bên cạnh đó, nhân viên của bạn phải nắm được thông báo và chức năng của bộ máy doanh nghiệp, tức thị họ biết sẽ phải đến đâu và gặp ai khi có việc cần trao đổi.
- Cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức: nhân viên mới dù làm việc ở phòng ban nào cũng phải biết được thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức mình, bởi nó mô tả rõ nhất kết quả làm việc của họ. Nên giới thiệu sản phẩm và dịch vụ chủ lực, có tính cạnh tranh cao của công ty, nhưng cũng đừng quên các mặt hàng đầy tiềm năng tuy ngày nay vẫn còn yếu kém trên thị trường. Và sau đó bạn hãy “tặng” các viên chức mới câu hỏi: “Có phát triển được những mặt hàng yếu kém này không?”.
- Giới thiệu về thông báo chính sách, tư liệu nội bộ cũng như cơ sở vật chất và thiết bị giúp đỡ: Đừng để nhân viên của bạn phải thắc mắc: “Thiết bị kia dùng để làm gì?”, bởi máy móc được mua sắm và đầu tư là để giúp cho công việc của nhân viên được mau chóng và hiệu quả hơn. Việc chúng không được sử dụng, hoặc sử dụng sai mục đích, sẽ gây lãng phí lớn. Do đó, bạn hãy giúp nhân sự mới nắm vững cách sử dụng các phần mềm máy tính, thiết bị văn phòng, cách khai phá các nguồn thông báo tư liệu hữu ích trong thư viện của đơn vị.
- Thông báo về nội dung phát triển nghề nghiệp, chính sách khen thưởng và thời cơ thăng tiến: Hãy cung cấp cho nhân viên mới thông tin về các khoá tăng cường nghề nghiệp mà đơn vị bạn có kế hoạch doanh nghiệp và liên kết thực hiện, kèm theo nội dung chi tiết: học gì, học vào lúc nào và lợi ích ra sao? Thay vì cưỡng ép nhân sự mới tham gia các đợt huấn luyện nhàm chán, cung cấp những tri thức cũ kỹ mà họ đã biết như một số công ty vẫn làm, các nhân sự của bạn sẽ tự nhận ra phần thiếu hụt trong tri thức của mình và lên kế hoạch học tập phù hợp. Bên cạnh đó, nên tuyên bố rõ ràng để nhân sự mới biết về cơ chế đãi ngộ, khen thưởng cũng như hình thức kỷ luật thích đáng. Ngoại giả, hãy mở ra triển vọng nghề nghệp cho nhân viên mới của bạn, với các thông tin về nhu cầu cho vị trí then chốt, nhóm trưởng trong tương lai gần (khoảng 6 tháng trở xuống), và những cơ hội thăng tiến khác.
Như vậy, chỉ trong 30 ngày trước nhất, các viên chức mới đã có thể thật sự hòa nhập vào môi trường làm việc năng động của tổ chức bạn. Hiệu quả của chương trình “hậu tuyển dụng” kéo dài 30 ngày này sẽ củng cố thêm quyết định gắn bó của nhân sự mới với đơn vị cho cả khoảng thời kì 300 ngày, thậm chí 3000 ngày... Vì vậy, bạn đừng tiếc thời kì và ngân sách của doanh nghiệp, song song huy động nhà quản lý và các viên chức cũ cùng tham dự xây dựng một chương trình “hậu tuyển dụng” hữu dụng và thú vị dành cho nhân sự mới!
Quantri.Vn
Nguồn xem thêm: biểu mẫu nhân viên

Sẽ không tuyển dụng dựa trên bằng cấp của người tìm việc nữa

Mới đây, các văn phòng tại Anh của tổ chức kiểm toán và tham mưu Ernst & Young (EY) cho biết sẽ không tuyển dụng dựa trên bằng cấp của người tìm việc nữa. Thay vào đó, công ty này sẽ yêu cầu người tìm việc làm các bài đánh giá trực tuyến và chủ động kiếm tìm các cá nhân có nhân tài.



EY cho rằng những thành tích từ trường đại học chẳng tương tác gì đến thành công của một ứng cử viên trong con đường phát triển nghề nghiệp của ứng viên ấy sau này.

“Các bằng cấp huấn luyện cũng sẽ được chúng tôi xem xét và vẫn là một nguyên tố quan yếu khi kiểm tra ứng cử viên một cách tổng thể, nhưng sẽ không còn là một rào cản chính để các ứng cử viên có được một thời cơ làm việc cùng chúng tôi. Chúng tôi đã thực hành một nghiên cứu nội bộ với hơn 400 ứng viên tốt nghiệp đại học và nhận ra rằng sẽ thiếu sáng suốt nếu chỉ chọn ứng cử viên dựa trên thành tích học tập của họ”, Maggie Stilwell - Giám đốc cáng đáng tuấn kiệt của EY san sớt với tờ The Huffington Post.

Suzanne Lucas - một chuyên gia quản trị nhân viên doanh nghiệp với hơn 10 năm kinh nghiệm, hiệp tác thường xuyên của tạp chí Inc., Cho biết cô rất tán đồng với quan điểm và cách làm nói trên của EY.

Lucas cho rằng dù rằng vẫn ủng hộ việc học hành bài bản của người tìm việc nhưng cô đánh giá cao hơn những ứng cử viên có khả năng viết lách và phân tách vì đây chính là những kỹ năng giúp họ thành công trong môi trường làm việc thực tiễn sau này.

Theo Lucas, vẫn có một sự liên can giữa thành tích học tập và thành công trong môi trường làm việc thực tiễn của một ứng viên nhưng đó không phải là một “mối quan hệ hoàn hảo”.

Thành thử, Lucas khuyên, trong quá trình tuyển dụng, các cơ quan nên tự hỏi liệu một công việc hay vị trí nào đó có thật sự cần bằng cấp không, hay chỉ cần một người sáng ý và có một số kỹ năng làm việc cố định là đủ.

Công ty cũng nên rà soát lại xem có những trường hợp từ chối ứng cử viên chỉ vì lý do họ không có bằng cấp hay không.

Lucas cho rằng, ở một góc độ nào đó bằng cấp giúp một người tìm việc chứng minh mình là người có năng lực. Bên cạnh đó, điều đó chưa đủ để kết luận rằng ứng cử viên ấy có thể trở thành một viên chức giỏi sau này.

Lucas khuyên, trừ khi tuyển dụng bác sĩ, y tá, luật sư hay một số công tác khác đòi hỏi phải có bằng cấp, đơn vị không nên vội vàng loại các ứng viên không có bằng cấp ngay từ đầu mà nên chú ý đến những điều sau đây:

xem xét những thành tích, kinh nghiệm trong công tác của ứng viên

Theo Lucas, nếu một người tìm việc đã có kinh nghiệm làm việc 20 năm thì những thành tích, bằng cấp trong học tập khi ứng viên ấy ở độ tuổi 18 - 22 sẽ không còn quá quan yếu. Thay vào đó, Lucas khuyên nhà tuyển dụng nên để ý đến thành tích trong công tác của ứng viên.

Đừng quá đặt nặng kiểm tra của những người khác

Lý do mà các nhà phỏng vấn thường quan tâm nhiều đến bằng cấp của ứng cử viên vì chúng là một minh chứng cho năng lực của họ. Một người có tấm bằng Harvard trong tay thường được hiểu là một người thông minh. Nhưng liệu người ấy có ăn nhập với công việc và môi trường văn hóa của đơn vị hay không sẽ là một điều chưa kiên cố.

Thêm nữa, một ứng viên không có bằng cấp thì chưa chắc ứng cử viên ấy là một người không sáng ý. Bởi vậy, Lucas khuyên doanh nghiệp không nên nhìn vào bằng cấp, nhận xét hay đánh giá của các công ty khác về một người tìm việc để ra quyết định có tuyển dụng người tìm việc ấy hay không.

Tham khảo các nhận xét đáng tin cậy về quá trình làm việc của ứng viên (references)

Lucas khuyên nhà phỏng vấn nên dành thời kì để kiểm tra lại các giai đoạn làm việc và chức danh được khai trong lý lịch của ứng viên với các nhà tuyển dụng trước đó (tuy nhiên, đừng nên làm việc này với doanh nghiệp mà ứng cử viên đang làm việc vì đa số các người tìm việc đều đi tìm việc một cách bí mật).

Lucas cũng khuyến cáo nhà phỏng vấn không nên đặt câu hỏi “Anh/chị có tuyển dụng lại người này hay không?”. Thay vào đó, nên đặt câu hỏi: “Tôi đang cân nhắc tuyển dụng cô Jane vào vị trí quản lý dịch vụ khách hàng. Cô ấy sẽ có 6 nhân viên trực tiếp. Những viên chức này sẽ đảm đương các công tác X, Y và Z. Anh/chị nghĩ thế nào nếu cô Jane làm việc ở vị trí như thế?”. Cách hỏi này sẽ giúp nhà tuyển dụng có câu trả lời rõ ràng và xác thực hơn về chừng độ ăn nhập của người tìm việc.

Theo Đông Dương
DNSGCT
Sưu tầm:  đơn xin nghỉ việc viết tay hay đánh máy

4 kiểu viên chức công ty nhỏ không nên giữ

4 kiểu viên chức công ty nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược viên chức, việc ngăn chặn những hành vi thụ động của viên chức trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho cơ quan khôn xiết quan trọng.



Với các đơn vị nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân sự ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân sự không mang lại ích lợi nào. Dưới đây là 4 loại nhân sự thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành tựu cho tổ chức.

1. Người bị động

viên chức bị động là người luôn phàn nàn mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những bổn phận mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo cơ quan.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các giải pháp tiềm năng trong khi người thụ động nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không giải pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người thụ động có thiên hướng lây lan nghĩ suy thụ động cho các viên chức khác và chung cục mang lại một sự hiềm nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định thải hồi, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với nhân viên, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quả quyết trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân sự luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ đơn giản hơn và giúp bạn đạt mục đích một cách mau chóng. Ngoài ra, trong quy mô công ty nhỏ, một viên chức răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Công ty đang ở bước đầu phát triển và thực sự cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh hài lòng mọi đề nghị mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Ngoài ra, việc thiếu tư duy độc lập và ý thức lãnh đạo là thiếu sót nghiêm trọng nếu đặt trong mục đích phát triển công ty trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền móng chắc chắn, lâu dài đối với một bộ phận cố định của doanh nghiệp.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng hủ lậu. Thí dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ đề xuất mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất mực. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất thiết của nó, nhưng các cơ quan nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải lựa chọn giữa một người có kinh nghiệm và một người đam mê đích thực, hãy chọn người có ham.

4. Người ích kỷ

viên chức ích kỷ chỉ trông chờ tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại nhân viên làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc công ty.

Họ có xu hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không hài lòng những nghĩa vụ mới hoặc tăng khối lượng công tác. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân sự ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm hăng hái của cơ quan nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thật, hầu hết các viên chức làm việc cho các cơ quan khởi nghiệp đều không phải vì lương bổng, mà vì hoài bão và thèm khát theo đuổi mục đích.

Rõ ràng là chúng ta không thể phân loại chuẩn xác viên chức vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân sự xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm thụ động hoặc ngược lại. Quyết định tuyển dụng và thải hồi của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công tác, năng lực và tính cách của nhân sự.

Xây dựng hàng ngũ viên chức cần có thời kì, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho ngày mai của cơ quan.

Theo Báo thương buôn Hồ Chí Minh
Chưa có kinh nghiệm, biểu thị hồ sơ ra sao?

Xin chào ban tư vấn việc làm.

Tôi năm nay 30 tuổi, trước đây tôi học cao đẳng Văn hóa ra trường và xin vào làm tại một doanh nghiệp quốc gia, ngoại giả , nó chẳng tương tác gì tới kiến thức đã học, hàng ngày tôi lên thư viện làm vài việc như dán mã số, trông coi ngừơi ra vào rồi về.. Cũng chẳng sử dụng đến vi tính. Sau đó, tôi nghỉ việc và học lớp xuất nhập cảng, bên cạnh đó, tôi có con nhỏ nên khi học ít tham dự các hoạt động xã hội, mà theo tôi được biết thì ngoài kiến thức các nhà phỏng vấn cũng quan hoài tới các hoạt động xã hội của ứng viên và thường đòi hỏi ứng viên có kinh nghiệm làm việc chuyên ngành mới tuyển. Vậy tôi phải làm gì với hồ sơ của mình khi đã lớn tuổi nhưng vẫn chưa có kinh nghiệm?

Xin vui lòng tham mưu giúp.
Trân trọng.

Chào bạn.

Kinh nghiệm thật sự là nguồn thông báo quan trọng trong hồ sơ của mỗi ứng cử viên, bởi dựa vào đó nhà phỏng vấn (NTD) có thể kiểm tra năng lực của ứng viên và dự đoán người ấy có thể đóng góp được gì cho cơ quan. Các công việc xuất du nhập (XNK) không là ngoại lệ, bởi NTD thường yêu cầu ứng cử viên có kinh nghiệm chuyên ngành tối thiểu 1-2 năm. Với các công việc không đề xuất kinh nghiệm, NTD thường ưu tiên tuyển sinh viên mới ra trường. Vì vậy, lời khuyên đầu tiên chúng tôi dành cho bạn là, trong trường hợp bạn gặp khó khăn khi tìm một công việc đúng chuyên ngành đang học, song vẫn muốn theo đuổi và phát triển lĩnh vực XNK, bạn có thể ứng tuyển vào các công tác thúc đẩy, chả hạn: nhân viên kinh doanh/ Dịch vụ khách hàng/ Purchasing Staff/ viên chức mua hàng (các công việc ưu tiên kinh nghiệm, không bắt buộc) cho các các đơn vị kinh doanh XNK để dần tích lũy kinh nghiệm/ kỹ năng, tìm hiểu quy trình XNK thực tế và có thể thuyên chuyển khi bộ phận XNK có nhu cầu tuyển nhân viên.

Sau đây là một số góp ý của chúng tôi nhằm tương trợ bạn khai phá triệt để ích lợi của giấy tờ khi ứng tuyển vào các công tác thích hợp:

- Hoạt động xã hội không phải là thông báo bắt buộc trong hồ sơ, song trong trường hợp bạn chưa có kinh nghiệm, nhà phỏng vấn rất quan tâm đến các hoạt động liên quan đến chuyên ngành hay biểu đạt tích cách và kỹ năng mềm của bạn. Bởi thế, bạn nên xếp đặt thời gian tham dự các hoạt động cấp thiết để bước đầu thuyết phục NTD.

- Tụ tập nhấn mạnh kiến thức và thành tích học tập trong mảng XNK, đừng quên bổ sung các kỹ năng mềm quan trọng như khả năng giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm, độc lập, trình độ tin học. Đặc biệt, khả năng ngoại ngữ (cả giao thiệp lẫn chuyên ngành) là đề xuất mà công tác thúc đẩy XNK nào cũng đặt nặng bởi bạn cần thường xuyên tiếp xúc với khách hàng/ đối tác nước ngoài.

- Ở công tác cũ, tuy không thúc đẩy đến XNK song bạn có thể bộc lộ trách nhiệm và thành tích đạt được trong công tác đã đảm đương để biểu thị sự cẩn thận, tỷ mỷ, chu đáo, ý thức bổn phận trong công việc. .. Những điều này có tác động đến công tác quản lý chứng từ/ tài liệu trong XNK. Độ tuổi của bạn cũng sẽ góp phần làm tăng sự tín nhiệm NTD dành cho bạn.

- Khi xin việc vào công tác mong muốn, bạn nên gửi kèm Thư tìm việc để nhấn mạnh sự phù hợp với yêu cầu công tác, mô tả sự yêu thích môi trường/ văn hóa công ty, mong muốn gắn bó lâu dài và ham mê công tác ứng tuyển.

Thời kì đầu chuyển sang một công tác hoàn toàn mới, bạn có thể gặp phải một số khó khăn một mực. Song một khi đã tích lũy được kinh nghiệm thực tiễn và xác định được giá trị bản thân, bạn sẽ đơn giản sở hữu một công việc ước mơ.

Theo TTO

Để có thể nhận mặt đúng người tìm việc tuyển dụng - Hrm Blog

Để có thể nhận diện đúng người tìm việc   tuyển dụng

Trong nhiều trường hợp, các người tìm việc trúng tuyển chủ động xin nghỉ ngay khi đang trong thời gian thử việc với lý do không phù hợp, một số khác thì lại từ khước nhận việc sau khi đã tham gia phỏng vấn thành công… Các trường hợp trên đã khiến bộ phận   nhân viên   của cơ quan bị kiểm tra là không hiệu quả, và tổ chức thì tốn nhiều thời gian và chi phí

Săn ứng cử viên dựa trên tính cách…

Trong quy trình   tuyển dụng   trước kia, các tổ chức thường chọn lọc những cách thức truyền thống để nhận mặt ứng viên như phỏng vấn trực tiếp, đánh giá khả năng giao tế Ngoại ngữ hoặc đưa ra những bài kiểm tra tư duy Logic… Các phương pháp trên tỏ ra khá hiệu quả trong việc kiểm tra chính xác kiến thức cũng như kỹ năng của người tìm việc. Ngoại giả trong nhiều trường hợp, nhà phỏng vấn lại chẳng thể xác định được tính cách của người tìm việc dẫn đến nhiều trường hợp các ứng cử viên có khả năng thực hành tốt công việc được giao nhưng lại không ăn nhập với văn hóa doanh nghiệp khiến mối   lương   duyên giữa người tìm việc và đơn vị sớm đổ vỡ.

Bà Bùi Thị Ngọc Chi - Trưởng phòng tham vấn tuyển dụng của vipdatabase.Com/ cho biết: “Khi phỏng vấn về tri thức chuyên môn và đánh giá giấy tờ xin việc, ngoài việc xem xét ứng cử viên có thích hợp với các tiêu chí của công tác hay không, nhà phỏng vấn còn cần phải nhận mặt được tính cách cũng như phong cách của người tìm việc. Bởi đây là một trong những nhân tố quan trọng để xác định ứng viên có thật sự phù hợp với công việc, văn hóa công ty hay không, đây là nhân tố cấp thiết đảm bảo cho sự gắn bó lâu dài của người cần lao với đơn vị. Ngày nay, nhiều chuyên gia đã cho rằng các thành quả cần lao đạt được của các cá nhân phần đông do tính cách trong mỗi con người tạo nên”

Theo bà Chi, để nhận diện được tính cách của ứng viên, nhà tuyển dụng có thể đưa ra một số câu hỏi như: “Anh (chị) vui lòng liệt kê 05 tính từ nói về tính cách của bạn duyệt những người đồng nghiệp hoặc sếp của bạn biểu thị về bạn”. Hoặc thông qua những buổi gặp gỡ bàn thảo ngoài văn phòng (Coffee shop, quán ăn), nhà tuyển dụng cũng có thể nhận ra được chuẩn y cách trao đổi, chuyện trò. Những môi trường giao dịch ngoài công sở sẽ tạo điều kiện cho các người tìm việc có thể thanh minh hết xúc cảm và cách giao dịch thường ngày. Hoặc như tại vipdatabase.Com/ , chúng tôi có một số bài kiểm tra để nhận diện ứng cử viên thuộc tuýp người nào và ăn nhập với những ngành nghề nào”

…. Và việc xử lý cảnh huống

Hiện tại, quy trình tuyển dụng các người tìm việc dài hay ngắn hoàn toàn tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng. Đối với cấp độ viên chức hoặc chuyên viên, nhà phỏng vấn sẽ không phải mất nhiều thời gian và phí đầu tư cho việc nhận biết ứng viên mà thường nhật chỉ cần phỏng vấn là đủ. Ngoại trừ một số ngành Kỹ thuật đòi hỏi về kiến thức chuyên môn thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra thêm một số bài đánh giá khác.

Đàm luận thông tin về quy trình tuyển dụng các vị trí cấp trung và cao cấp, bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tham vấn nhân viên Nhân Việt cho biết: “Đối với các vị trí quan yếu trong doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng thường sẽ kéo dài thêm nhiều vòng. Khi đó, các ứng viên không những phải thuyết trình trước Hội đồng tuyển dụng (có sự tham dự của của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp) về những thành quả trong kí vãng mà còn phải thực hành những bản kế hoạch cụ thể mà công ty đề xuất. Duyệt đó, nhà phỏng vấn không những có thể đánh giá được tri thức và kinh nghiệm của ứng cử viên mà còn nhận diện được các kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý cảnh huống hay các kỹ năng quản lý khác .V.V.”

Ngoại giả, nhà phỏng vấn cũng có thể đưa ra những câu hỏi cảnh huống có mức độ khó dễ tùy theo vị trí công tác. Thí dụ như đối với các vị trí giám đốc kinh doanh, nhà tuyển dụng có thể đưa ra những vấn đề giả thiết để ứng cử viên tự đưa ra cách giải quyết như: “thời kì vừa qua, việc chậm trễ trong quá trình giao nhận của một số nhân viên kinh doanh đã khiến cho khách hàng thất vọng và khiếu nài nỉ, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh của tổ chức trên thị trường. Anh (chị) sẽ xử lý tình huống trên như thế nào?” hoặc như “doanh nghiệp hiện đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa hàng hóa tiếp cận khách hàng mục đích dù rằng nhu cầu về sản phẩm rất nhiều. Là giám đốc kinh doanh, anh (chị) có cách nào để cải thiện khâu phối của cơ quan”. Những câu hỏi tình huống được đặt ra sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận diện được ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Nhận diện ứng cử viên – công tác không phải đơn giản

Ngày nay do sự tương tác của khủng hoảng kinh tế, số lượng người cần lao tìm việc ngày càng tăng trong khi nhu cầu tuển dụng của các đơn vị lại ít đi mà đề nghị của nhà phỏng vấn đưa ra cũng ngày một cao hơn. Do đó, việc tìm ra được những người tìm việc đạt đủ tiêu chuẩn và thích hợp với văn hóa của tổ chức là không hề đơn giản. Một số các ứng viên thời nay tự tin hơn hẳn so với trước và rất khó để nhà tuyển dụng có thể phá hoang thông báo hay thuyết phục nhận việc.

Từng tham dự phỏng vấn nhiều vị trí khác nhau, bà Chi san sẻ: “Để người tìm việc nồng hậu trả lời các câu hỏi, thường nhật nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số kỹ thuật khác. Tỉ dụ như chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi về gia đình bạn bè, hoặc những câu hỏi gần gụi khác như bạn tìm đến văn phòng có khó không. Thỉnh thoảng, những câu hỏi như: Bạn có muốn uống nước gì không sẽ giúp các ứng viên có thể thoải mái san sẻ thông báo.”

Song, bên cạnh vấn đề trên, nhà phỏng vấn vẫn gặp phải một số khó khăn khác, bà Nguyệt cho biết: “Có thể nói, ứng viên thời nay thật sự không giống người tìm việc thời xưa, họ thường không có thái độ dứt khoát rõ ràng khi muốn đổi thay công việc. Nhiều trường hợp ứng viên đồng ý nhận việc tuy nhiên một thời kì sau họ lại từ chối và xin lỗi vì họ cảm thấy không phù hợp, và nhận một công tác khác. Thành thử, trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng nên tìm hiểu thật kỹ về những ước muốn và tâm tư của các ứng cử viên, để phòng tránh các trường hợp trên”, bà Nguyệt khuyến cáo.

Là giám đốc gánh vác tuyển dụng viên chức công ty Connell Bros - nhà phân phối quốc tế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam, bà Hoàng Thị Tâm Uyên cho biết thêm: “Trong nhiều trường hợp, các ứng cử viên đã có sự chuẩn bị nhằm đưa ra những thành tích hay khả năng không đúng với thật tế, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra một số từ khóa (keyword) mà chỉ các chuyên viên thật sự ở cấp độ đó mới có thể biết được. Thí dụ: Đối với các vị trí quản lý về kinh doanh trong ngành hóa chất, nhà phỏng vấn có thể đưa ra các từ khóa như BUM hay SBU … Đây là những từ khóa mà chỉ những quản trị kinh doanh trong ngành thật sự mới sử dụng và hiểu được định nghĩa, cách thực thi”.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân sự miễn phí tổn

Công tác nhân viên - Hr Blog

Công việc nhân sự

TTC - doanh nghiệp vừa nhận về ba sinh viên sắp tốt nghiệp đại học. Trên Bộ chủ trương trước tiên phải thử tài sức của sinh viên rồi mới phân việc.



Giám đốc liền chỉ thị phòng viên chức nhận họ về tập sự trong ba tháng, sau đó sẽ căn cứ vào sở trường để sắp đặt công việc cho phù hợp với khả năng từng người.

Cả ba chàng trai đều làm việc rất tích cực. Chẳng mấy chốc, ba tháng thực tập qua đi rất nhanh. Ban giám đốc cơ quan tổ chức thi lý thuyết cho toàn thể viên chức phòng kỹ thuật và ba cậu sinh viên được giao nhiệm vụ coi thi, mỗi người đảm đương một phòng thi.

Cuộc thi tiến hành vào ngày thứ sáu. Trương vẫn nghiêm túc như mọi khi. Vừa vào phòng thi, Trương liền đọc kỷ luật phòng thi, đề xuất mọi người phải đưa hết sách dạy máy tính lên bàn giám thị, sau đó anh chàng đi từng bàn kiểm tra, lôi ra mấy cuốn sách mà người dự thi giấu nhẹm để… chép vào bài thi. Trong giờ thi, Trương ngồi lỳ trong phòng thi đưa mắt quan sát từng người một, khiến không ai dám hó hé ý định quay cóp hay dùng “bửu bối”.

Còn chàng Ngô thì ngược lại. Phát đề thi xong, cậu ta xách ghế ngồi ở cửa phòng thi, cắm cúi đọc sách, đôi khi mới ngoảnh đầu liếc nhìn phòng thi khi nghe tiếng ầm ĩ như ong tan vỡ tổ.

Chàng Lý thì trước giờ thi tranh thủ phát biểu vài câu về bản thân mình, sau đó đề nghị thí sinh hiệp tác với công việc giám thị của mình và chúc mọi người làm bài tốt.

Một tuần sau, Trương được điều về trọng tâm máy tính của doanh nghiệp; Lý được cắt cử về phòng làm việc của Giám đốc công ty; còn Ngô được đều làm công việc công đoàn của đơn vị.

Trưởng phòng tổ chức, người làm công tác nhân sự của công ty hí hửng nói với tôi:

- Cậu thấy tôi cắt cử đúng người đúng việc chớ?

tôi chưa kịp mở miệng, anh ta giải thích luôn:

- Cậu Trương làm việc nghiêm chỉnh nhưng cứng nhắc, không thích hợp giao tiếp với mọi người, để cậu ta chuyện giao dịch với máy tính là ăn nhập. Còn cậu Lý tinh anh mồm lưỡi dẻo quẹo có thể lãnh hội được ý kiến lãnh đạo nên để cậu ấy làm việc bên cạnh lãnh đạo là đúng, cậu ta có thể phát huy thế mạnh mồm lưỡi của mình”.

Thế còn cậu Ngô ăn nói nhiều lúc khờ khạo khiến người nghe cười dở, mếu dở, sao lại phân công làm công tác đoàn thể?

Trưởng phòng nhân viên vỗ vai tôi giảng giải:

- công việc đoàn thể, tức công tác quần chúng ấy mà, có một số việc nói rõ ra nhiều khi hiệu quả lại không tốt, thậm chí lại rước thêm tai họa. Chả hạn, khi cán bộ nhân viên gặp nỗi bất bình tìm đến anh, anh kiên nhẫn lắng tai nhưng đáp không đâu vào đâu vào đâu khiến người nghe chẳng hiểu mô tê ra sao, như thế vừa làm sờn lòng người thắc mắc lại vừa làm lặng lòng lãnh đạo cấp trên. Khả năng làm công việc quần chúng giỏi là ở chỗ đó.

Tôi còn chưa hết kinh ngạc trước phương pháp làm công tác cơ quan viên chức đó thì trưởng phòng nhân sự lại tiếp:

- Ông bạn quý mến ơi, làm công tác nhân viên nghĩa là phải biết dụng người như dùng đồ vật!

THẦY ĐỀ (rút gọn) - UÔNG QUÂN (Trung Quốc)

Một số kỹ năng trong giao tiếp và xử sự

Trong cuộc sống, trong giao tiếp hàng ngày con người luôn phải đối phó với biết bao cảnh huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao du của con người càng cao. Ứng xử một cách sáng ý, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, hiện tại còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công tác .

Để giao dịch, xử sự thành công hơn bạn nên lưu ý những nguyên tắc sau:

I. Nguyên tắc xử sự:

1. Hãy tiếp cận với con người ở giác độ không tốt, không xấu:

Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi đánh giá con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị thành kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, cảnh ngộ, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật cảm xúc "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao du. Vì vậy nguyên tắc đầu tiên trong nghệ thuật xử sự là hãy tiếp cận với con đứa ở giác độ không tốt, không xấu.

Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách ứng xử thành công, ta trợ thời chia thành các bước sau:

Bước 1: Hãy thừa nhận (bằng lòng).
Bước 2: Biết lắng tai quan điểm, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).
Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây sự tin tưởng).
Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách hiệp tác, mai sau của sự hiệp tác đó.
Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân mật.

2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:

Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những khuyết điểm...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô khối dấu cộng" để có thể dự đoán được tác động có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".

Điều quan trọng hơn trong phép xử sự là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi vết tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).

3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:

Điều khó nhất trong giao thiệp ứng xử là đối tượng bàng quan, không có nhu cầu. Bạn sẽ xử sự như thế nào khi đối tượng không muốn chuyện trò, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn hiệp tác với bạn v.V...?

- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.

- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vọng vào kết quả, gây cảm tình, tạo sự tin tưởng.

- Giao trách nhiệm một cách công khai, tạo ra cảnh huống chỉ có tiến chứ không có lùi, buộc ràng bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.

- Gây niềm đam mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công việc đang tiến hành.

- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.

- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.

- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để tập luyện bản lĩnh, chủ động đề phòng tính tự thị.

Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan yếu hơn là hãy tìm cho được lược đồ đi tới thành công riêng của mình.

II. Một số cách ứng xử:

1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":

Có bạn trai tâm can: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm ước mơ, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải bắt đầu như thế nào?

Có nhẽ trước tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chả hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người thương thích, hay một bộ phim mới, một cuốn sách mới, một mốt xống áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng hăng hái. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Khởi đầu từ những câu chuyện không quan yếu lắm để làm mất đi sự bít tất tay và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gũi (những thị hiếu, thói quen, cá tính...) Có một sơ đồ giao thiệp sau đây:

A. Thời đoạn trước khi giao du:

- Xác định mục tiêu, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt

- Kiểm tra đối tượng, tình cảnh:

   Thị hiếu,lề thói, cá tính.
   Thời kì, không gian cuộc gặp.
   Có hay không có người giới thiệu.

- Chọn lựa phương án ứng xử:

   Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.
   Tiếng nói, cử chỉ dễ cảm mến.
   Văn phong gần gũi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.
   Tính trước những cảnh huống bất thần có thể xảy ra để xử sự nhanh.

B. Giai đoạn giao thiệp:

Nên:

   Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.
   Tìm chủ đề chung, ít chạm đến quan điểm cá nhân.
   Nói ít về mình. Chú ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.
   Giới hạn cuộc giao du trong phạm vi vừa đủ, dừng đúng lúc.
   Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.
   Tự tin.

Không nên:

   Vội vã đi vào vấn đề chính.
   Đặt những câu hỏi ảnh hưởng nhiều đến cá nhân.
   Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm tư, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi thăm dò.
   Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao du.
   Khích chưng hoặc đả kích nói xấu một ai đó.
   Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.

2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:

Dân gian có câu:

"Lời nói chẳng mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".

Đối với nhiều quan điểm phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nại mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.

3. Cảnh huống phải chuyển bại thành thắng:

Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào cảnh huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, nghĩ suy ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (ví dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít thúc đẩy, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng chấp nhận thì chính điều có vẻ không ảnh hưởng đó có thể đổi thay tình thế...).

4. Cảnh huống dùng khôi hài:

"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).

Hí hước là một nhân tố cực kỳ quan yếu trong ngôn ngữ giao du. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, thông minh, dùng ngôn ngữ hí hước để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Thành thử khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hí hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Cố nhiên cũng không nên lạm dụng nó.
Quy luật phổ quát của truyện hí hước là khai mạc dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết ngờ vực và giải quyết bất thần.

5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cấp thiết:

Trong cuộc sống có trường hợp không thể quành, xa xăm, tế nhị mà phải thổ lộ ý kiến, thái độ của mình một cách thẳng thắn, cương quyết. Lúc đó phải diễn tả vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề cốt lõi không nên tỏ ra quá cân nhắc, đo đắn làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, trù trừ. Hẳn nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.

6. Tình huống nói ẩn ý bằng ngụ ngôn:

Trong giao tế khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không nhân thể nói thẳng ra, thì người ta thường dùng cách thức ngụ ý bằng ngụ ngôn. Tức thị chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung ẩn ý bên trong phù hợp với mục đích khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.

Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ẩn ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc tự ti. Ngoại giả để dùng cách thức này có hiệu quả, người dùng cách thức này phải thông thạo câu chuyện thích hợp với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.

7. Cảnh huống phản chưng khéo những đề nghị vô lý ở người khác:

Cũng có lúc bạn gặp những người nhất mực đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý không thể thực hành được. Trước những tình huống đó nhiều khi ta không thể bác bỏ thẳng tay vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục khuấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.

Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều chẳng thể thực hành được. Cũng có thể cảnh tỉnh người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự nguy hiểm nếu người đó cứ giữ nguyên quan điểm, nhắm mắt hành động. Chú ý ngôn ngữ không nên gay gắt nhưng tỏ ra cương quyết.

8. Cảnh huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:

Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người lớn tuổi, bác mẹ... Thì bạn sẽ ứng xử như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có nghĩa là chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật khăng khăng.

Bạn chớ phản đối và phê phán các quan điểm của đối phương. Bạn hãy tiếp nhận ý kiến của họ, trình bày thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ chấp thuận nghe ý kiến của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, đổi thay cách nhìn nhận của đối phương, làm họ chấp thuận tiếp nhận quan điểm của bạn.

9. Cảnh huống cần bạn đồng minh:

Khi tranh luận trước nhiều người cần diễn tả ý kiến, bạn nên chú ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quanh co, cần động viên được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, tán thành với quan điểm của ta đang trình bày, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép ý thức làm đối phương không phản kích lại được.

Chẳng hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung loanh quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.

10. Cảnh huống không nhượng bộ khi mình có lý trong bàn cãi:

Trong quan hệ giữa người với người, tranh luận là một điều khôn xiết bình thường và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Không thể coi tranh biện là một thói xấu mà hạn chế nó.

Song tranh biện có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc đôi khi xung đột. Tranh biện có cách thức sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần lưu ý học hỏi.

Một là, khi tranh biện nên có thái độ thật công bằng, đừng làm thương tổn đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác không thể quá một giới hạn nhất thiết, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.

Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh biện phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng bàn cãi thật là bổ ích. Trong tranh luận nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và trung thực nhất.

Ba là, tranh luận phải có mục tiêu rõ ràng. Bàn cãi nên xoay vòng vèo những điều cần giải quyết.

11. Cảnh huống cần thuyết phục bằng hành động:

"Mọi lý thuyết đều màu xám
Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"
(Gơt)

Trong giao du, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe quan điểm của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả lớn nhất. Phê duyệt việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương đổi thay cách nghĩ, tình cảm, thái độ, bằng lòng ý kiến của ta.

Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn đơn vị các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản lòng và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.

Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ tác động của bạn phát triển tốt hơn. Khi vận dụng cách thức này bạn cần chú ý:

   Mục tiêu hoạt động phải rõ ràng, không vị lợi.
   Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ đảm bảo cho sự thành công, bước trước tiên tránh thất bại.
   Tạo dư luận ủng hộ để gây sức ép hoặc quy tụ sức mạnh.
   Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.
   Tạo quan hệ gần gũi tin cẩn.
   Nếu ở vào cảnh huống các bậc "phụ huynh" của tình nhân bạn còn chưa tin tưởng và chấp thuận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục tiêu.

III. Những điều nên tránh trong giao tiếp xử sự:

1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu thứ tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.

2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài chuyện trò của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng tâm, những tổng thể, giảng giải lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.

3. Nói sai đề tài, không quan hoài và tụ họp đến điều mình muốn nói.

4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình yêu cầu hơi nhiều quá.

5. Không giải đáp thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, vòng vo, dài dòng, gây nên cảm giác không trung thực cho người hỏi.

6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự cao tự đại.

7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.

8. Phát triển câu chuyện không tụ hội vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.

9. Ngắt bỏ hứng thú chuyện trò của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.

10. Thầm thào với một vài người trong đám đông.

11. Dùng tiếng nói quá bóng bảy hoặc quá nặng nài nỉ.

12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy tiện.

13. Đột ngột cao giọng.

14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.

15. Dùng những từ đệm không cấp thiết.

16. Nói với giọng khích bác bỏ, chạm vào lòng tự ái của người khác.
 

Trên đây là một số kĩ năng trong giao tiếp với từng cảnh huống cụ thể, Cả nhà có thể ứng dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.
Nguyễn Tuân

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với công ty của nhân viên - Hr Froum

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với công ty của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba định nghĩa: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với cơ quan và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về chừng độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân công trong các đơn vị Việt Nam bây giờ.

  Người lãnh đạo giữ vai trò chủ chốt đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đề tài về tác động của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân sự đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của Cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tế. Duyệt 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời kì trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường tương tác của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi đơn vị, nhưng đa số các nhà nghiên cứu không đưa ra được khái niệm rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó định nghĩa này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được chờ mong của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có chừng độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được mô tả thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được kiểm tra từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ ý kiến của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng ảnh hưởng đê lợi quyền trong công ty (nhân sự, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân sự, biểu thị thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể sợ; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

Mức độ thỏa mãn trong công tác của nhân sự. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong doanh nghiệp. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định tức thị đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn tổng thể đối với công tác và thỏa mãn theo các nhân tố thành phần của công việc

 Gắn kết đối với doanh nghiệp. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu bây giờ, theo định nghĩa này gắn kết đối với đơn vị được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với cơ quan, sự tham dự hăng hái trong công ty và trung thành với doanh nghiệp. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục đích cùng các giá trị của cơ quan"
  - Cố gắng: "tình nguyện cố gắng vì cơ quan"
  - Trung thành:"ý định hoặc mơ ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng doanh nghiệp"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống kiểu mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì đơn vị. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với doanh nghiệp của CBNV.

Một trong những nguyên cớ quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì đơn vị là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Thành ra các công ty, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày viên chức Việt Nam
PGS.TS trằn Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Sài Gòn

Sưu tầm:  tài liệu mẫu quy trình thôi việc

Huấn luyện lãnh đạo kế thừa - Hr Blog

Huấn luyện lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển công ty thì việc đào tạo nhân viên cũng như hàng ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan yếu. Có một số những lưu ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị hàng ngũ này mà bất cứ người quản trị nào cũng cần nắm chắc.

Lập mưu hoạch huấn luyện người tài

Thường nhật kế hoạch tập huấn thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới đơn vị cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? tập huấn theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong doanh nghiệp? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo ngày mai là nhiệm vụ quan yếu nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cấp thiết, song đó chỉ là cách tổng thể chung. Phẩm chất này có thể bộc lộ qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích ứng cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập trung tốt

+ Khả năng giao du tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực cương trực

+ Có đủ quả cảm chiến đấu thử thách, đối đầu khó khăn

+ Siêng năng, chịu khó, chịu khổ.

Ngoại giả, còn có 3 điểm lưu ý trong việc chọn lọc nòng cốt cho tập huấn lãnh đạo mai sau: người đó phải làm trong tổ chức một thời kì tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực thụ nổi trội; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông tin

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch khởi động, tiêu chuẩn, nội dung tập huấn cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý song song có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng chóng vánh tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, hội tụ sớm và công ty tập huấn ngay khi họp mặt. Trong quá trình huấn luyện, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kề cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định nghĩa vụ và là động lực phấn đấu cho tất cả những người tìm việc.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo ngày mai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là bổn phận họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được đơn vị   nhân sự  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tụ hội tăng cường kỹ năng, hoàn tất các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình tập huấn quản trị cận kề có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cấp cao của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình tổ chức, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Bên cạnh đó cũng chẳng thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công việc giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với khuynh hướng chung.

Người quản trị chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiền phong trong lớp học. Bên cạnh đó, đừng khiến cho những kiểm tra ban sơ này tương tác đến quá trình phấn đấu của các ứng cử viên tiềm năng. Điều đó có tức thị luôn bảo đảm có sự đổi thay về sắp đặt vị trí cùng với sự thay đổi của việc diễn tả năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các giải pháp thách thức để người học có những cơ hội thực hiện luôn những điều đã học được. Nhân tố thực hành là phần quan yếu nhất của đào tạo lãnh đạo nên cơ quan cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Căn do khiến nhân viên thụ động

Là người quản trị, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công tác gì cũng chờ có lệnh của sếp?

Nếu thường rơi vào cảnh huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân?

Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà thỉnh thoảng những vị lãnh đạo này làm cả các công tác mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới.

Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than tại sao mình phải phụ trách cả ngàn công chuyện và nhân sự sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.

Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản trị lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên do căn bản của sự lệch lạc này?

Duyên cớ thứ nhất là người lãnh đạo tổ chức hiện thời vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn.

Thành ra, khi được cất nhắc lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả tổ chức, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hành". Sự trực tiếp "thực hành" diễn tả qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham dự vào quá trình "sửa biên soạn" quyết định.

Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải nghĩ suy hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó viên chức trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.

Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng mấu chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp sẽ bị mai một. Khi viên chức chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự bê trễ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở công ty cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông đợi sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân bản chứ không phải là khoa học máy móc.

Duyên cớ thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan yếu của công tác, và thành thử họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là viên chức trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.

Căn do thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.

Thật ra người lãnh đạo có thể đảm đương một số công tác chuyên môn. Ngoài ra những công tác chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được kết hợp và lồng trong khối công việc tác nghiệp của tập thể cấp dưới.

Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập mưu hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người tương tác đàm luận, coi xét rồi ra quyết định. Phòng/ban tương tác sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.

Các viên chức dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí năng của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:

- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.

- Có những phiên làm việc để giám sát, tương trợ cho cấp dưới.

- Ưng ý có làm thì có sai.

Nếu lãnh đạo giám sát, tương trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu cơ quan thực hành việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công tác vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho đơn vị đúng với tầm của mình.

Quantri.Vn