Thứ Bảy, 25 tháng 4, 2015

Huấn luyện lãnh đạo kế thừa - Hr Blog

Huấn luyện lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển công ty thì việc đào tạo nhân viên cũng như hàng ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan yếu. Có một số những lưu ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị hàng ngũ này mà bất cứ người quản trị nào cũng cần nắm chắc.

Lập mưu hoạch huấn luyện người tài

Thường nhật kế hoạch tập huấn thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới đơn vị cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? tập huấn theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong doanh nghiệp? Định hướng phát triển nhân lực chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo ngày mai là nhiệm vụ quan yếu nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cấp thiết, song đó chỉ là cách tổng thể chung. Phẩm chất này có thể bộc lộ qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích ứng cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập trung tốt

+ Khả năng giao du tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực cương trực

+ Có đủ quả cảm chiến đấu thử thách, đối đầu khó khăn

+ Siêng năng, chịu khó, chịu khổ.

Ngoại giả, còn có 3 điểm lưu ý trong việc chọn lọc nòng cốt cho tập huấn lãnh đạo mai sau: người đó phải làm trong tổ chức một thời kì tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực thụ nổi trội; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông tin

Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch khởi động, tiêu chuẩn, nội dung tập huấn cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý song song có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng chóng vánh tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, hội tụ sớm và công ty tập huấn ngay khi họp mặt. Trong quá trình huấn luyện, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kề cận

Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định nghĩa vụ và là động lực phấn đấu cho tất cả những người tìm việc.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo ngày mai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là bổn phận họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được đơn vị   nhân sự  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tụ hội tăng cường kỹ năng, hoàn tất các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình tập huấn quản trị cận kề có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cấp cao của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình tổ chức, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Bên cạnh đó cũng chẳng thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công việc giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với khuynh hướng chung.

Người quản trị chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiền phong trong lớp học. Bên cạnh đó, đừng khiến cho những kiểm tra ban sơ này tương tác đến quá trình phấn đấu của các ứng cử viên tiềm năng. Điều đó có tức thị luôn bảo đảm có sự đổi thay về sắp đặt vị trí cùng với sự thay đổi của việc diễn tả năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các giải pháp thách thức để người học có những cơ hội thực hiện luôn những điều đã học được. Nhân tố thực hành là phần quan yếu nhất của đào tạo lãnh đạo nên cơ quan cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Căn do khiến nhân viên thụ động

Là người quản trị, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công tác gì cũng chờ có lệnh của sếp?

Nếu thường rơi vào cảnh huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân?

Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà thỉnh thoảng những vị lãnh đạo này làm cả các công tác mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới.

Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than tại sao mình phải phụ trách cả ngàn công chuyện và nhân sự sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.

Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản trị lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên do căn bản của sự lệch lạc này?

Duyên cớ thứ nhất là người lãnh đạo tổ chức hiện thời vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn.

Thành ra, khi được cất nhắc lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả tổ chức, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hành". Sự trực tiếp "thực hành" diễn tả qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham dự vào quá trình "sửa biên soạn" quyết định.

Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải nghĩ suy hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó viên chức trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp.

Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng mấu chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp sẽ bị mai một. Khi viên chức chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự bê trễ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở công ty cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông đợi sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân bản chứ không phải là khoa học máy móc.

Duyên cớ thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan yếu của công tác, và thành thử họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là viên chức trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên.

Căn do thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.

Thật ra người lãnh đạo có thể đảm đương một số công tác chuyên môn. Ngoài ra những công tác chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được kết hợp và lồng trong khối công việc tác nghiệp của tập thể cấp dưới.

Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập mưu hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người tương tác đàm luận, coi xét rồi ra quyết định. Phòng/ban tương tác sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.

Các viên chức dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí năng của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:

- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó.

- Có những phiên làm việc để giám sát, tương trợ cho cấp dưới.

- Ưng ý có làm thì có sai.

Nếu lãnh đạo giám sát, tương trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu cơ quan thực hành việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công tác vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho đơn vị đúng với tầm của mình.

Quantri.Vn